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18.10.2017

 

 

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Vom Team zum Ego und wieder zurück

Michael Hübler kennt Antworten und gibt Tipps

Der Teamplayer ist aus erfolgreichen Unternehmen nicht wegzudenken, der Egoist hingegen ist verzichtbar. Doch mit so einfacher Schwarz-Weiß-Malerei ist es nicht getan. Denn der Teamplayer folgt auch nur egoistischen Motiven - genauso wie der vermeintliche Egoist. Irritiert? Müssen Sie nicht. Denn es liegt nur am so oft falsch verstandenen Wörtchen Egoismus ...

Wenn sich ein Projektteam ein neues Marketingprodukt ausdenken soll, wird der Erste von der Kreativität angezogen. Nach seiner Vorstellung hat das Produkt ausgefallen zu sein. Der Zweite sieht das Zielprodukt. Ob dieses etwas Besonderes wird oder nicht, spielt keine große Rolle. Wichtig ist vielmehr, dass es sich gut verkaufen lässt. Dazwischen gibt es eine Vielzahl von Facetten weiterer Interessen. Zusammengenommen wirken all diese Interessen und Motive wie ein einzigartiges Superhirn. Ohne den Tüftler (der gern das Endprodukt vergisst) würde das Endergebnis schnell zu einem 08/15-Produkt verkommen. Ohne seinen zielorientierten Kollegen käme es zu einem Produkt, das komplett an den Interessen der Kunden vorbeigeht.

Die Interessen hinter Zielen gehen von Prestige über Kreativität bis hin zu sozialen Aspekten. Der eine oder andere wird die intensive Arbeit in einem Projektteam seinem langweiligen Schreibtisch definitiv vorziehen. Unsichere Menschen werden alle Hebel in Gang setzen, an ihrem geliebten und bekannten Schreibtisch zu bleiben.

Nach dieser Lesart sind Ziele nicht das Endergebnis, sondern eine Möglichkeit, seine eigenen Interessen zu verfolgen. Erst wenn dies in Zielfindungsgesprächen berücksichtigt wird, können Ziele motivationsgestaltend wirken, da sie für die persönlichen Motive und Interessen einen klaren Rahmen abstecken, der sonst orientierungslos bliebe.

Hier begegnen wir zum ersten Mal dem oftmals falsch verstandenen Wörtchen Egoismus. Natürlich verfolgen wir mit jedem Ziel eine Absicht. Und natürlich steckt hinter dieser Absicht – was sonst – eine gehörige Portion Egoismus. Muss dies gleich schlecht sein?

Wie wäre es, Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, die eigenen Ziele im besten Sinne des Unternehmens egoistisch zu verfolgen? Vermutlich wären sie motiviert bis in die Haarspitzen! Der sozial-orientierte Mitarbeiter könnte ganz egoistisch seinen Kommunikations-Zielen frönen, indem er die Truppe beisammenhält. Der kreativ-orientierte Mitarbeiter wäre höchst beglückt, wenn er nur vor sich hin forschen dürfte. Und der statusorientierte Kollege dürfte die Ergebnisse vor dem Entscheidungsgremium präsentieren.

Dass sich solche Rollenverteilungen mit genügend Zeit automatisch ergeben, ist eine Binsenweisheit. Doch was, wenn es schnell gehen muss? Denken Sie an ein Projektteam, das innerhalb weniger Wochen die ersten Ergebnisse präsentieren soll. Oder denken Sie an die typischen ersten hundert Tage als Führungskraft.

Und wenn Sie glauben, Sie hätten genug Zeit, Ihr Auftreten im Unternehmen langsam anzugehen, sollten Sie ein paar Minuten Kindern zuhören, wenn diese zu Schuljahresbeginn mit den Erzählungen über ihre neuen Lehrer nach Hause kommen.

Ein Lehrer bekommt etwa fünf Minuten für den ersten Eindruck:

Die eine ist immer zu Späßen aufgelegt – sehr sympathisch.

Der andere ist saustreng und versteht keinen Spaß.

Der Nächste ist irgendwie komisch. Der hat so einen seltsamen Akzent. Und die Schlabberklamotten …

In der restlichen Stunde wird dieses Bild verfeinert:
Die ist zwar witzig, aber kann auch schnell umschalten. Und dann wird es ernst.

Der ist zwar streng, aber gerecht.

Oder: An den Akzent kann ich mich gewöhnen. Aber ungepflegt ist er immer noch.

Der Rest des Schuljahres ist damit (beinahe) Makulatur.

Es mag dramatisch oder unfair erscheinen, innerhalb weniger Momente von anderen auf eine Rolle festgelegt zu werden. Nichtsdestotrotz liegen die Kinder damit oftmals erstaunlich richtig, wenn es um die Einschätzung sozialer Werte wie Fairness geht.

Dabei kann diese Vorstellung auch entlastend sein, wenn Sie sich vergegenwärtigen, ohne sich groß ins Zeug legen zu müssen, mit Ihrer Präsenz zu punkten. Es ist wie so oft im Leben alles eine Frage des Blickwinkels.
Auf der anderen Seite steht das Team. Hier sind Sie als Führungskraft gefragt, Rollenaufteilungen, die sich nicht von allein oder zu langsam ergeben, zu forcieren, indem Sie erkennen, welcher Mitarbeiter wie ticken könnte, und wie Sie emotional kompetent darauf eingehen sollten.

Ziele sind nur motivierend, wenn sie eine individuelle Bedeutung haben. Dabei bilden Zielformulierungen die bewusste Brücke zu unseren unbewussten Werten und Bedürfnissen. Der Satz ›Wenn ich täglich einen Artikel zum Thema XY lese, erhöhe ich die Wahrscheinlichkeit, meine Bildung voranzutreiben‹, ist daher wesentlich zielorientierter als das bloße Ziel ›Ich möchte mich weiterbilden‹. Doch bevor Sie mit Wie- und Was-noch-Fragen in Richtung Zielformulierung gehen, sollten Sie Ihren Zielen mit Warum-Fragen auf den Grund gehen.

Bei der Umsetzung Ihrer Ziele gilt letztlich die Regel, besser in die richtige Richtung gehen, als gar nichts tun. Daher führen Stufenpläne zu einem enormen Motivationsschub.

Altruismus ist aber auch sexy

Jetzt „werkelt“ jeder froh vor sich hin und folgt seinen „egoistischen“ Motiven. Damit hat man noch kein Team. Ein bisschen Gemeinsinn (Teamplay) kann nicht schaden. Und hier kommt der Altruismus ins Spiel, denn eigentlich sind wir alle echte Helfernaturen …

Ein nicht unerheblicher Teil unseres täglichen Miteinanders besteht aus dem Austausch von Geschenken, das heißt Tätigkeiten, Dienstleistungen oder eben Informationen, die freiwillig erbracht und nicht bezahlt werden. Darunter zählt der Austausch von Wissen oder die Erbringung kleinerer und größerer Gefälligkeiten. Der andere Teil besteht aus dem Austausch von Waren beziehungsweise Tätigkeiten und Dienstleistungen, für die bezahlt wird.

Die Ausgeglichenheit dieses Verhältnisses erscheint Ihnen im ersten Moment unrealistisch? Wenn wir uns vergegenwärtigen, was im Berufsleben alles getauscht und geschenkt wird, wird die Sache deutlicher:
Ein Kollege benötigt dringend eine Adresse. Obwohl Sie dazu nicht verpflichtet sind, helfen Sie ihm, diese aus Ihren Unterlagen herauszusuchen.

Eine Kollegin kommt mit einem Kunden nicht weiter. Sie unterhalten sich mir ihr in der Mittagspause darüber und geben ihr damit wichtige Hinweise zu ihrem weiteren Vorgehen.

Eine Kollegin hat private Probleme, die sich auf ihre Arbeitsleistung niederschlagen. Sie nehmen sich als Führungskraft eine halbe Stunde Zeit, um ein offenes Ohr für sie zu haben, obwohl Ihre Zeit ohnehin knapp bemessen ist.

Der Kollege an Ihrem Schreibtisch gegenüber findet seinen Locher nicht. Sie leihen ihm Ihren aus.

Sie hatten eine Auseinandersetzung mit einem neuen Vorgesetzten. Offensichtlich reagiert er schnell extrem gereizt, wenn jemand unpünktlich kommt. Mit diesem Wissen warnen Sie Ihre Kollegen.

Das ist doch vollkommen normal, werden Sie jetzt vermutlich sagen. Richtig! Unser Arbeitsalltag ist voll davon und gliche ohne diesen Austausch einem Saal voller seelenloser Roboter. Und dennoch: Sie werden für all diese Dienste nicht bezahlt. Sie könnten ihre Arbeit nach Schema F ableisten, wie dies autismusverdächtige Menschen tun. Glücklicherweise arbeiten die meisten Menschen genau so nicht. Die Menschheit ist also doch noch nicht verloren!
Aber warum ist das so? Kennen Sie das Kribbeln, anderen zu helfen? Sie helfen anderen nicht, weil Sie bezahlt werden, sondern weil Sie sich frei dafür entscheiden. Doch offensichtlich gibt es hier – gemäß dem Kribbeln – noch eine andere ›Bezahlung‹. Lassen Sie uns dazu das Mysterium der Geschenke noch genauer, sprich wissenschaftlicher beleuchten.

Dass Geber langfristig die Nase vorn haben, können SIe tagtäglich beobachten. Schauen wir uns nun an, warum Geben, Helfen und Schenken so viel Spaß macht.

Geschenke funktionieren nach dem Prinzip des egoistischen Altruismus: Ich leiste etwas, das ich sehr gut kann. Ich kann es mir zeitlich oder finanziell leisten, dieses Mehr an Arbeit für andere zu erbringen und baue mir so ein Netzwerk der Gegenseitigkeit auf. Dabei rechne ich nicht sofort mit einer Rückzahlung. Stellen Sie sich vor, Sie würden einem Freund beim Umzug helfen. Es wäre seltsam, dafür bezahlt zu werden. Sie erwarten am Abend lediglich eine Kollektiv-Pizza und ein Dankeschön. Langfristig jedoch rechnen Sie bewusst oder unbewusst mit einer Wiedergutmachung, wenn Sie selbst Hilfe brauchen. Dieser Austausch von Tätigkeiten mit einer zeitlich verschobenen Zurückzahlung schweißt unsere Welt stärker zusammen, als es die anonyme Marktwirtschaft jemals könnte.

Darüber hinaus verpflichten Geschenke uns im Sinne eines sozialen Netzwerks über Familie, Bekannte und Freunde hinaus, während der Markt uns mit einer Masse an Geld sowie täglichen Ge- und Verbrauchsgegenständen versorgt. Der Vorteil des Marktes: Ich kann jederzeit ohne den Zwang einer Wiedergutmachung bekommen, was mir beliebt, wenn ich genug Geld dazu habe.

Wenn wir außer Acht lassen, dass der Zugang zu Waren nicht für jeden gleich besteht und Qualität und Haltbarkeit von Gütern mittlerweile unüberschaubar geworden sind, war zumindest die Idee des Austauschs von Waren gegen Geld eine faire Sache: Alle bezahlen gleich viel. In der besten aller Welten zumindest würden alle für die gleiche Dienstleistung den gleichen Lohn bekommen, unabhängig von persönlichen Faktoren.

Doch dieser Vorteil greift nur bei festen Waren und unpersönlichen Dienstleistungen. Für viele andere Gelegenheiten, zum Beispiel im Wissensbereich, erscheint der Warenbegriff wenig praktikabel. Stellen Sie sich vor, das Wissen um bestimmte Messgrößen wäre exklusiv. Sie würden dieses Wissen nicht einmal käuflich erwerben können, da die berechtigte Gefahr bestünde, dieses Wissen weiterzugeben. Sie müssten, wenn Sie als Architekt etwas ausmessen möchten, jemanden beauftragen, dies für Sie zu erledigen. Zudem müssten Sie dieser Person vertrauen, dass sie in Ihrem Sinne korrekte Messungen vornimmt.

Wenn das Wissen über Maßeinheiten jedoch frei verfügbar ist, werden Massen von Menschen diese Informationen testen und gegebenenfalls modifizieren. Ein Vertrauen ist nun nicht mehr nötig, da sich das Wissen stetig weiterentwickelt (vgl. Norretranders 2006: 191 ff.).

Beispiel: Open-Source-Plattformen

Ein gutes Beispiel sind Open-Source-Plattformen. Hier arbeiten Programmierer an Open Office oder Linux. Umsonst? Nein! Statt Geld bekommen sie Anerkennung und Prestige in der Welt des Wissens. So wie Sie als Führungskraft Ihr Prestige erhöhen, wenn Sie einem Mitarbeiter eine halbe Stunde Ihrer Zeit opfern oder einer Kollegin mit Ihrer Expertise aus der Bredouille helfen.

Hier greift das sogenannte Handicap-Prinzip:
Wenn Sie die Energiereserven haben, mehr zu tun, als von Ihnen verlangt wird, handeln Sie zwar unvernünftig. Doch dieses Mehr an Energie erhöht Ihr Ansehen bei anderen. Sie leisten sich damit ein Handicap.

Das Handicap-Prinzip kommt ursprünglich aus dem Tierreich. Es gibt Gazellen, die im Angesicht eines Löwen ein Tänzchen aufführen. Die Nachricht ist deutlich: »Wenn du mich fangen willst, musst du dich anstrengen!« Und wenn ein Pfau trotz seines große Fressfeinde anlockenden Gefieders überlebt, gilt dies als Nachricht an die Damenwelt: »Nimm mich! Ich habe super Gene!« (vgl. Norretranders 2006: 103 ff).

Auch in unserer Welt gibt es eine Menge Beispiele für die Richtigkeit  dieses Funktionsmechanismus:
Jugendliche, die ohne Helm verrückte und risikoreiche Stunts mit dem Skateboard absolvieren, werden von allen bewundert.

Kollegen, die anderen über ein Normalmaß hinaus helfen, können im Fall der Fälle ebenso mit Hilfe rechnen. Gleichzeitig arbeiten Sie an Ihrem persönlichen Netzwerk, das Ihnen vor und nach einem Karrieresprung wertvolle Dienste leisten wird.

Kollegen, die sich mit einer extremen Meinung aus dem Fenster lehnen, beweisen damit Courage und können es sich leisten, danebenzuliegen, oder glauben es zumindest.

Kabarettisten und Comedians tragen dick auf. Hier gehört es sogar zum guten Ton, sich Feinde zu machen. Mit einem Blick in Ihr Unternehmen werden sie ebenso den einen oder anderen Spaßvogel finden, dessen Witze mal lustig und mal weniger lustig sind.

Zur Zeit des Hurrikans Katrina in New Orleans gab es mehrere Hollywoodgrößen, die per Boot andere Menschen retteten – die Kamera immer im Handgepäck. Hier gilt: Tue Gutes und film’ dich dabei!

Eltern, die ihren Kindern Reitstunden, Klavierunterricht und die wöchentliche Schachstunde gönnen, können damit in ihrem Umfeld prahlen. Die Aussage »Wir tun das für unsere Kinder«, scheint mir nur die halbe Wahrheit zu sein.

Damit dieses Prestige greift, dürfen die Mitarbeiter nicht anonym bleiben. Der Austausch von Geschenken, Wissen oder Hilfestellungen, muss in der Öffentlichkeit stattfinden. Ansonsten gibt es keine Lorbeeren.

Der Prestige-Check: Unabhängig von der Grundstruktur besitzt jeder Mensch die Tendenz, gut vor anderen dastehen zu wollen. Beziehen Sie bei der Frage der Motivationsgestaltung dieses Prestige mit ein und fragen Sie sich oder Ihren Mitarbeiter: Was könnte er im Sinne eines Handicaps opfern? Und wie könnte er sich damit vor anderen besser präsentieren, nicht obwohl, sondern weil er etwas opfert?
 
Mitarbeitermotivation
Autor: Michael Hübler
Verlag: BusinessVillage
Preis: 21,80 Euro
ISBN 978-3-86980-288-6

 


Veröffentlicht am: 08.10.2014

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